一位商场总监向雇主建议了她的新不雅点，非但莫得得到称赞，反而被见告我方很难相处，条款过高。
事情是这样的：一家大型金融公司最近遴聘了她来制定公司的增长政策。她在刚上任的60天里接洽了公司的情景，进入了种种各样的会议，建议了许多问题，接洽了商场对不同营销行为的反应，自后还运用这些数据进行了一项经典的差距分析，以探讨公司的营销行为是否构兵到了公司聘用她时所说的主张客户。她向共事阐明了她的分析很到位，于是她便证据雇主的条款整理出了一个由三部分构成的磋议，比肩出了一些可用来弥合这一差距的政策。
但是，她却遭到了间隔。她的雇主告诉她，她建议的问题令东谈主不安，况兼处理起来也不通俗。公司之是以聘用她，是为了让公司变得更好，况兼公司的高层敬佩公司仍是够棒了。
要想增长和翻新，抓有不同声息的东谈主才是要津。但是，有些雷同者会把这类东谈主妖怪化：这些雷同者不但不愿去科罚这些东谈主反应上来的问题，反而责问他们是问题的始作俑者。这种推崇背后的原理很通俗：被东谈主揭穿污点是一件令东谈主不安的事情，而恰是这种不安的嗅觉，才会促使雷同者避难就易变态另类，勉力于为我方申辩。天然变态另类，雷同者这样作念，只会划定企业的发展。
这样的事情，我仍是看过多数次了：有些雷同者会因为发怵我方科罚不了问题而不敢承认问题的存在。“知谈问题存在”和“不会科罚问题”之间的差距让东谈主感到不安，而雷同者试图开脱的，恰是这种不安的嗅觉。
一个东谈主反应上来的问题越难处理，雷同者就越有可能刑事包袱建议问题的这个东谈主。是以，当问题波及到价值不雅或者谈德的时候（举例性庞杂词语、同工同酬等问题），雷同者会更倾向把游说者妖怪化、以致把他们炒掉，而对问题自己有眼无珠。
以谷歌一位隆重过中国业务标的的高管为例：谷歌之前委托了罗斯·拉吉尼斯（Ross LaJeunesse）在中国进行保护东谈主权的责任，而他一作念即是近十年。他上任后为谷歌制定了罢手审查搜索效力的磋议。谷歌通过这个磋议撑抓言论解放和数据心事，让公司受到了嘉奖。身兼多个照管职责的拉吉尼斯受到了谷歌全体东谈主员的相信，况兼他在中国的业务和全体责任推崇也都取得了好评。
但是到了2019年，这一切都变了。拉吉尼斯发现公司偏离了他和公司当初拥护的价值不雅，于是开动向高管们进行游说。他最近更是和1400名职工签署了一份里面信函，痛批谷歌在中国的发展磋议根底不透明。
拉吉尼斯公然与公司的雷同者起的封锁，让他受到了很大的反击。有一天，一位东谈主力资源主任不防备把一封电子邮件抄送了给他。在这封电子邮件中，这位东谈主力资源主任默示拉吉尼斯似乎“常常举报问题”，还交代职工去“挖出这个东谈主的底细”；关于问题自己，他反而皆备不予搭理。
他的情况和前边那位商场总监一样：雷同者不但没去科罚问题，反而把他给妖怪化了。 这种情况可能发生在职何组织(包括你的组织) ，并影响到业务的每一个部分，从商场营销到销售，从家具到行业动向。这个时候，你可能会想起你的组织正靠近着的窘境，以致开动对号入座起来。
那么，当有东谈主把问题反应给你的时候，你要若何改造你对他们的反应呢？当作雷同者，若是你必须直面这样的问题，以下的规矩能帮得到你。
率先，你要提防到问题的存在。在上头的两个例子中，谷歌和这家金融企业的雷同者早在问题被东谈主反应上来之前就仍是刚劲到问题的存在了。但是，当他们为此感到不安的时候，他们却把问题强加在反应问题的东谈主身上。我常常会问那些遭逢了令东谈主不安的问题的雷同者：“这种责任不错用什么词来形色？这里究竟发生了什么事？”他们的谜底十之八九都是“颠覆”“变化”“成长”。是以，在我一问之下，他们不仅很明晰我正直靠近着窘境，也知谈唯有科罚问题才调让组织擢升。这个时候，我也只会教唆他们，面对窘境诚然令东谈主不安，但是当你无法可想的时候，你就有契机制定接下来的磋议。雷同者在缄默上都很明晰面对窘境的必要性，但他们不一定能作念好面对窘境的热诚准备。
你要问问我方：照管申报有莫得把悬而未决的问题明确列举出来，好让行家了解到哪些问题会对企业的将来带来宽广的影响？
接着，你要制定一些经由，随时准备科罚辣手的问题。（没错，我再强调一下：我说的是随时准备。）丽塔·麦克格兰斯（Rita McGrath）的接洽标明，有些曾经保管过20年商场上风的公司，如今却只可保管不到5年。这意味着，跟着商场的快速流动，咱们必须不断学习，不断适当，不断成长，不断尝试新事物。正如我在2012年曾经写谈，要想创造价值，咱们就要战胜新的规矩：咱们不成再像商场中的大猩猩一样，在栖息地不断隐没的情况下信守阵脚，而是要像羚羊一样，在种种契机之间不断杰出。
你要问问我方：企业一直以来有莫得用来处理真切问题的机制？职工可不不错把难题反应上来？公司会不会如期探讨职工的意见？你在学习如何让难题浮出水面的时候，不妨探讨一下你的时候有些许是用来处理那些看似科罚不了的要紧问题的。
临了，不要把反应问题的东谈主妖怪化。毕竟，雷同者的职责即是科罚问题。若是东谈主们不把问题反应上来给你，你就要问问我方：为什么会这样呢？也许他们早已敬佩你仍是不在乎了，又或者他们觉得你对他们最佳的想法不感趣味趣味；无论如何，这都是个问题。科林·鲍威尔（Colin Powell）曾经说过，从东谈主们不再把问题带来给你的那一天起，你就再也雷同不了他们了。是以，不要只顾着赞扬公司里那五项最受接待或者最富收效的技俩；你应该庆祝的是你刚学到了一些困难宝贵的常识。唯有这样作念，你才调让职工光显，你要的不单是是脸上有光辛劳；你更想要的是擢升。
你要问问我方：当职工把需要科罚的问题反应上来的时候，我会赐与招供和奖励吗？
反应问题的东谈主是拥护者，不是怀恨者。反应问题的东谈主这样作念，不一定是出于心爱；他们除了是想让组织擢升除外，亦然想匡助当作雷同者的你。大要他们是想从我方身处的环境中向他东谈主提供不同的主张或者新的想法，又或者他们能更有用地为其他不擅长抒发问题的东谈主发声。既然他们想帮你，你就别为难他们了。“传奇你对咱们有点意见”这样的话最佳别说；一个更好的说法，即是“感谢你匡助咱们擢升”。
“知谈问题存在”和“不会科罚问题”之间的差距，确实让东谈主感到不安。但是，不安情谊的存在，不代表咱们的处境不安全。不安只是一种暂时的感受；它总会在咱们面对窘境的时候伴跟着咱们。正如诗东谈主鲁米（Rumi）所说：若是你被每一次摩擦激愤，你的镜子岂肯被抛光？这才是要点地点：咱们都想擢升、成长、颠覆；不管这个过程有何等让东谈主不安，咱们也都要去克服它。
在这少许上，咱们能不成彼此帮衬呢？若是你和共事在策动某个问题，而对方把话锋转到了反应问题的东谈主身上，你不错善意地教唆对方：“这个问题应该由他们如故由咱们来科罚？”遭逢新问题的时候，咱们要勇于承认我方并不蛮横。当别东谈主把问题反应上来的时候，雷同者必须能够诊治轨谈，才调匡助公司取得告捷。是以，但愿每个高管都能够这样作念。
尼洛弗尔·麦钱特（Nilofer Merchant）|文
尼洛弗尔·麦钱特（Nilofer Merchant）是斯坦福大学的讲师，曾经是多个公营和私营企业的董事会成员，曾被 Thinkers50 评为天下上最具影响力的照管念念想家之一。
欧明谓|译 周强|校
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